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对话:物业企业并购热潮下的发展思考

发布时间: 2021-11-04


  今年以来,行业的马太效应依旧在持续。9月20日,碧桂园服务以不超过100亿元的代价收购正在上市路上的富力物业旗下的富良环球,金额超过此前控股蓝光嘉宝上市公司的超48亿元。9月28日,碧桂园服务再与花样年旗下物业公司彩生活签订股权转让协议,将以不高于33亿元的总代价收购彩生活旗下核心平台邻里乐100%股权。

  而同样在近段时间,原计划赴港上市的两家企业阳光智博和伯恩物业先后放弃赴港IPO,转向加盟万物云。其中,阳光城集团将其持有的阳光智博100%股份战略投资万物云,换取万物云4.8%的股份。与直接“换股”的阳光智博不同,伯恩物业则是被万物云“兼并”。而就在今年年初,龙湖智慧服务在收购亿达服务,买入楷林商服后,近日再收入九龙仓旗下物业公司。
  从“大吃小”发展到“大吃大”“大合大”,行业龙头们的频频出手,一方面反映了大家在龙头排位赛道上跃升的欲望愈发强烈,另一方面也反映了物业行业当下的激烈竞争程度。不少中小企业也对自己未来生存发展充满担忧。
  那么,未来的物业行业,规模真的可以为“王”吗?中小企业又该如何与大企业和谐共生?并购加剧之下,物业企业的“诗和远方”又究竟在哪里?《深圳物业管理》本期的对话栏目,特别邀请了深圳市物业管理行业协会的三位副会长:深圳市万厦世纪物业管理有限公司董事长周宏泉,佳兆业美好集团主席、总裁兼执行董事廖传强,深圳市中洲物业管理有限公司总经理刘展朋,以及深圳市物业管理行业协会副秘书长刘双乐,一起对这些问题进行探讨。

  主持人:欢迎周总、廖总、刘总和刘秘书长参加本期的对话栏目。从行业的最贵收购案,到各种形式的兼并和战略投资,头部企业一直对规模情有独钟,首先我想请大家分析一下,是什么原因让头部企业不吝巨资,频频通过各种方式跑马圈地,扩大地盘?
  周宏泉:说句大白话就是“钱”呗!2014年6月30日,彩生活在港交所的“一声锣响”,把资本咣一下吸引到物业管理行业了。头部企业不是已经上市就是在上市的路上。要上市的要满足上市条件,就少不了要扩大规模,已经上市的要有张漂亮的报表才能有高股价、高市值,其中,企业高增长是不可或缺的条件。目前,大手笔的并购,更是为了“钱”,一些物业公司的母公司资金链紧张,被迫“卖子”求生。这种规模扩张从某种意义上讲与物业管理这个服务产品没有直接关系,有的企业几年里都被“买”“卖”了好几次,几番易主,也就换了个老板。但无论是社会对行业的美誉度,业主对物业的满意度,员工对企业的忠诚度,似乎并没有因为大规模的并购而产生多大的影响。
  廖传强:规模是物业企业的核心竞争力之一,不管是来自增量的规模还是来自存量,规模的增长就意味着经营机会的增长,经营机会越多企业就能获得更多的利润增长。另一方面,规模的不断扩展也是物业企业保持行业地位和维持资本市场信心的重要指标。
  刘展朋:原因是危与机:“危”——规模此指标为企业发展立意或资本市场胁挟的头部物管企业,对照房地产黄金及白银时代的房企狂飙分化之路,不落血本大幅收并购将面临头部地位动摇或股价市值萎靡的危险。“机”——房地产金银时代落幕带来的激进红线房企卖子(物企)求生,叠加普通中小物企上AH股门槛提高、流动性和融资通道近乎鸡肋等影响,求收留物企一茬茬,反垄断利剑未开铸,对自有或房爹支持现金多的金主那是抓紧大肆低价扫货、甩开第二阵容的绝佳时代,而且物企行业远景比开发更广阔,跟民生、社区、城市服务的深度捆绑带来的市场空间,与收并购后的面积、居民和流量规模,可能引发几何级的营收和毛利率飙升,这种规模增长是可以锻炼行业想象力的非常规增长。
  刘双乐:企业经营可以分为两类:商业营运和资本运营。而资本运营的本质就是套利。这里的套利,就是利用一级市场和二级市场的估值差套取利润,创造价值。比如,ABC企业在二级市场估值40倍(此处特指PE,即市盈率,下同),其利用自有资金10亿收购一个估值10倍的同行,意味着企业将增加净利润1亿,若估值维持不变,企业的市值将增加40亿。企业走入资本市场后,其创造价值的方式将会有根本性的变化,估值杠杆的存在,将极大地放大优势企业的价值,让优质资源加速向优势企业集中。所以,最近碧桂园服务展示了出众的财技,让同行艳羡。

  主持人:刚才周总谈到,物业企业大手笔的并购,是为了“钱”;廖总谈到,规模是物业企业的核心竞争力之一,规模增长不仅可以提升利润,更是保持行业地位和维持资本市场信心的重要指标;而刘总认为是基于企业的危与机,“危”是担心自己的头部地位动摇或股价市值萎靡的危险,“机”是可以锻炼行业想象力的非常规增长;刘秘书长认为,并购可以放大优势企业的价值,让优质资源加速向优势企业集中。那大家认为,未来的物业行业真的是以规模为“王”吗?
  周宏泉:说句肯定的话,以规模不能为“王”,企业能做久才是王道。中外企业发展历史上有许多规模大到一时可称王称霸的大企业,不久就以惨败告终的案例。我们中国也有过不少大企业甚至是世界500强,都有面临巨大的生存危机的时候,甚至进入整顿或破产的也不是个案。我们物业管理行业的头部企业也有发展前景不乐观的。不管是什么行业,称王称霸都是不可持续的。现在经济发展讲的是产业链,行业发展讲的是生态圈。我们物业管理行业大企业只有在营造行业良性的竞争环境,提高全社会对行业的认可度,创新行业的运作模式、提高行业的盈利能力等各方面为行业做出表率的时候,才会自然而然成为物业行业的“王”。
  廖传强:规模只是物业行业的发展的一部分,物业行业的未来不仅仅只局限于物业服务领域,增值服务的多元发展、城市综合服务、智能化解决方案服务等,物管企业不断拓宽自身业务边界,实现自身差异化发展。
  刘展朋:如春秋战国,而反垄断利剑下今后则不可能有秦汉一统天下。应该长期是规模为“帝”,品质为“王”——帝与王各安其命、各得其利。帝家大业大、疆域辽阔、呼风唤雨,而王割据一方、依仗品质、不亦乐乎。当然徒有规模而品质低盈利差的容易归于寂寞,而品质优秀但规模过小未跨过规模生死线的可能难以为继。同样可以借鉴房地产开发的道路。
  刘双乐:物业管理正从“流量经济”向“数字经济”迈进,谁掌握更多的用户,谁拥有更多的数字资产,谁就是未来的赢家。因此,没有规模,就缺乏用户资产和数字资产变现的管道,规模上去了,即使你不懂怎么变现,也会有各种创新企业帮助你变现,为你赋能,因为很多有价值的客户和相关数据会逐步沉淀在物业公司这里。尤其是房地产行业天雷滚滚的形势下,资金链出问题的企业,必须把又大又好的物业公司以很低的价格出手,谁在这次房地产的危机中抢夺到更多的资源,谁将在未来的竞争中占领制高点。

  主持人:大家的角度虽有不同,但分享的观点都非常到位。比如周总刚提到的,现在经济发展讲的是产业链,行业发展讲的是生态圈,企业能做久才是王道;刘总把规模比喻为“帝”,品质比喻为“王”——帝与王各安其命、各得其利。那大家认为这种龙头争霸的竞争局面还会持续多久?会对行业发展产生哪些影响?
  周宏泉:说句绝对点的话。头部企业龙争虎斗是企业竞争的常态,过去是,现在是,将来还是。只是表现形式不同而已。像目前这种大手笔大批量的并购案是物业管理在资本市场风口的时候才会有的现象,既然称是风口,肯定就如一阵风,不可能太久,具体时间只能是企业做资本运作的人才能评估出来,这也是我国经济运行的一种特点。由此产生的影响主要是:一是市场竞争加剧;二是资本的影响力加强;三是中小企业选择增多;四是行业的经济估值增长;五是行业创新加速;六是企业运作的风险增大;七是行业人才的待遇提高。
  廖传强:现阶段由于政策端调控承压,地产公司应对压力的能力一定程度上会影响物管公司的发展,加之资本市场长期以来重规模重增长的逻辑,加深了龙头争霸的格局。
  但从目前行业发生的几件大事来看,“大而不倒”的信念某种程度上被动摇,虽最后如何处置暂时未知,但市场也将重新思考“高杠杆快增长快交付”的模式。行业或许会借此契机发展出与过往不同的路径。
  刘展朋:十家左右百亿以上营收龙头形成后应该消停一段时间(反垄断和城市服务发包管制等原因)。影响行业发展走两条路:规模或品质(或曰“特色”)。
  刘双乐:一般认为,当所有上市物业公司的管理规模或净利润总额其中一个指标达到整个行业的41%时,龙头争霸的局面可能就会结束。但这并非好事,因为这也同时意味着整个物业管理行业股票的估值可能会出现崩塌。所以,上市公司必须在龙头争霸的局面结束前,快速地攻城略地扩大战略版图。可以说,对于手持现金的企业来讲,当下是收购兼并的最好的时间窗口。

  主持人:针对行业当下的形势,有人做了这样一个比喻,把万物云与碧桂园服务,一个比作是船,一个比作是岸。如果想上岸,卖给碧桂园服务;如果想上船,选择万物云。那么各位怎么看待这种说法?
  周宏泉:说句随性的话。这个说法纯属是给万物云和碧桂园打广告,是一段很成功的广告词,仅此而已,如果把其当做对一个行业的趋势判断是不适当的。全国这么多物业管理企业如果一半上了船,船肯定会沉;一半上到了岸,上了岸上也拥挤得掉进水里,就是船够大,岸够宽也不行,还有反垄断。我觉得中小企业的人一定要有信心,中国市场是世界最大的市场,而物业管理市场也是世界最大的,是能够共存一大批优秀的企业。必须敢于竞争,勇于胜利。
  廖传强:这与两家公司过往的发展策略有关。碧桂园服务作为行业龙头,从年初对蓝光嘉宝收购,到近期富力物业和彩生活,都是走控股收购路线,也是收购做大规模比较典型的案例。万物云以科技做支撑打造开放式采购平台赋能行业,包括与阳光城以换股方式合作,是一种相对更松散的平台式合作方式。
  但这两种方式孰好孰坏,或者说对于中小型物管公司是不是一定要选择“上船”,或“上岸”,是否有第三条路径,可能答案未必是确定的。我们看到目前的政策下,无论是对地产坚持“房住不炒”,还是强化“共同富裕”,强调提升人民生活品质,都指向了作为物管公司,做好服务,做好本业的重要性。
  刘展朋:现阶段很形象很贴切,不管是以已上市/未上市还是以主要收并购模式(整体收购与交叉换股)为坐标。但——船始终要靠岸(不管是彼岸还是中转口岸),岸始终要船来连接。因此可能下阶段船和岸会掉个个?或即是船又是岸?
  刘双乐:我觉得只是现金并购和非现金并购的区别,没有那么玄乎。现金并购一般有利于买方,非现金并购一般有利于卖方。现在房地产企业缺的是现金而不是发展机会,收购很显然对手持巨额现金的企业更有利。

  主持人:大家谈的非常好。尤其周总提到的,中国物业管理市场也是世界最大的,是能够共存一大批优秀的企业,中小企业要有信心,敢于竞争,勇于胜利。相信这个观点也会让广大中小物企对自身未来发展充满信心。
  目前,很多上市企业融资之后的首选就是通过并购扩大规模,那么,除此之外,你感觉还有哪些值得上市物企关注的发展路径?
  周宏泉:说句局外人的话。一般来说,上市公司的话语权大部分都掌握在负责资本运作的高手手里,只有搞资本运作的高手和物业管理的行家共同探讨企业发展路径,形成合力,物业企业才能探索出更高的能效和更强的活力,走向健康发展之路。
  廖传强:就目前而言,在“规模为王”的时代,并购是物管企业扩张规模的一个主要手段,规模扩张为物管企业的发展提供了潜力和可能。但规模增长的同时,对物管企业自身人才、管理、运营等方面的能力也提出了相应的要求。一家优质物管企业的立足之本是一种综合性的能力,它既包括规模、技术、品牌,也包括服务的品质、全场景的服务能力、用户的运营能力等要素。
  除了传统住宅及商业项目外,拓展更多业态及纵深挖掘服务深度也是一个重要的路径。比如佳兆业美好近年来也在重点探索文体场馆、城市服务等多样业态,并通过“小K服务”及“佳科智能”平台,为业主及其他企业客户提供由物管出发的更多服务及解决方案。
  刘展朋:很多,排个序:效率、科技、人才......能否达到先进制造企业70%的效能?能否达到互联网平台龙头70%的科技融合度?能否达到国际连锁酒店巨头70%的人才培养效率?对有远见和实力的物企而言,在这些领域的探索和提升将是至关重要的及受益匪浅的,理应分到与并购扩规模同样多的投入!
  刘双乐:企业发展无非内生发展和外生发展两个途径。内生发展质量好,但慢工细活。外生发展,可以快速获得市场和客户。

  主持人:作为一个与民生息息相关的行业,业主满意度是衡量物业企业服务水平的重要指标,也是物业企业是否能守住阵地的关键。但企业登陆资本市场后,股东可能更关注经济效益。那么,大家认为上市物业企业该如何平衡这两者之间的关系?
  周宏泉:说句重复的话。如何平衡这两者的关系,我认为就是要在企业内部达成既要尊重资本运作的规律,也要尊重物业管理行业的规律的共识。说到底就是要让资本运作的高手和物业管理的专家形成合力,不能偏于一端。
  廖传强:服务品质是物管企业的生命线,发展是物管企业的能力线。两者在本质上就是相辅相成的关系,一方面坚守服务品质,一切服务于人,通过口碑放大企业品牌,提升品牌价值,实现经济效益的转化,为企业规模和经济效益的增长带来助力;另一方面,经济效益的增长也为物管企业的服务提出了更高的要求。通过更为标准化、专业化、多元化、智能化的服务平台输出服务能力,实现自身经济效应增长的同时,也为业主提供了更为贴心、优质的服务。
  刘展朋:“平衡”说容易,做到难。上市公司规模和品牌越大越不容易两全其美。起码有以下套路:依据三年战略规划和年度计划,分析客观公正的第三方满意度调查及内部调查数据,对照本企业及归属地产品牌的市场定位,结合年度和月度市值管理目标,制定公司及区域公司阶段性经营和满意度KPI指标,并阶段性检讨调整绩效考核、服务设计及资源分配。
  刘双乐:这和行业发展阶段有关。在现在的情况下,发展速度和企业规模是一个更具优先级的考量。当然,质量也要满足客户的心理底线的。当速度和规模达到一定的水平后,企业会更主动地关注质量。事实上,所有的领先企业,没有真正忽视服务质量的,因为这是立企之本。

  主持人:物业行业中有90%以上都是中小企业,其实一些中小企业的品质、口碑以及经营能力可能已经超过一些大企业,中小企业如果沉下心来把每个项目都做好做优,打造成精品,与业主之间建立强联系,牢牢守住几个阵地,这样的发展模式是否可行?
  周宏泉:说句捧场的话,我非常赞同主持的意见。你所提的问题非常好,其答案就在你的问题里。
  廖传强:这可以是一种模式。其实目前无论是政策导向还是行业的客观情况,都可以感受到整个行业未来发展方向的变化。其实过往上市公司在资本市场和财务投资者的压力下,不得不优先考虑规模,通过做大规模来符合对市场期待,也是一种非常态的市场竞争状况。近期行业的变化其实也是给行业、公司、投资者一个重新思考未来发展的契机。
  其实市场上也有一些区域性较强的,或者专注于某类业态的物管公司,其实也是一种小而美的方式。包括未来如果推进成立更多的业主委员会,服务质量才是他们选择和考虑的最实际的部分,包括未来是否有通过更优质的服务获得提价空间,如何执行和落地,都需要靠扎实地“做美做好”来实现。
  刘展朋:当然,许多靠品质或经验已占据一些有油水和嚼头的细分市场的中小企业都可以处之泰然。打造精品的必要性是今时今日已无望瞄到巨头们规模狂飙的背影,没得选;可行性是有口碑品牌、运营效率和核心竞争力,足以生存和发展。
  刘双乐:物业管理的准公共产品属性,决定了物业服务的定价不可能真正市场化。中小企业因为不具备拓展增值服务空间的能力,对成本的上升只能被动吸收,不能转嫁。我一直认为,我们不是没有工匠精神,只是没有群体而非个人肯为工匠精神埋单。美意味着多投入,没有增量的收入,资源从何而来?物业管理得到资本的关注,不是因为我们卫生打扫得干净等,而是它为投资人提供了无限的想象力和可能。只要有一个成长方向对了,企业的利润就会高歌猛进,而试错的成本又很低。

  主持人:从行业当下这种状况来看,中小企业该如何与大企业共荣共生,和谐共处,相得益彰?
  周宏泉:说句有画面感的话。有把万物云形容为“岸”、碧桂园形容为“船”,如果展开想象,再加上“水”,不更有画面感吗?那这个“水”代表谁?我觉得代表业主,水可以冲垮最坚固的堤岸,水可载舟亦可覆舟。我们中小企业只要适应水性就可以生存。不管大企业还是小企业,最终都要接受业主的选择。中小企业不能靠大企业的谦让,而要靠业主的支持。大企业也是小企业发展而来的,大企业的地位也不是“江山永固”的。
  廖传强:做好本业,做好服务,找到企业真正的独特优势,差异化竞争。结合目前社会发展的需要,挖掘业主需求,将服务做深。行业共同协作,互通有无。
  刘展朋:中小企业想,龙头企业可不一定愿意。因此中小企业还是要立足于巩固品质基本盘,提升运营效率,着力市场拓展,扩大管理规模。强健自身才能生存和发展,核心目标都是尽快提升自我价值,扩大生存空间。最终不管是安居一隅、争取上市,还是高溢价卖身,都有自己的主动权和价值成就。

  主持人:廖总和刘总都提到了,中小企业只有做好服务,提升自身价值,才能更好发展。周总认为,不管大企业还是小企业,最终都要接受业主的选择。中小企业不能靠大企业的谦让,而要靠业主的支持。非常赞同大家的观点。
  最后一个问题,我想请大家结合行业发展现状,谈谈物业企业的“诗和远方”在哪里?
  周宏泉:说点诗情画意的话。我们有幸从业一个社会价值很高的行业,物业管理从无到有,物业服务具备了联结美好生活各个环节的可能,其价值被业主和社会认识,并已成为民生行业、新型服务行业、朝阳行业,成为城市管理和社会治理的主要力量,我们有充分的理由为自己的选择点赞。我们庆幸躬耕于一个可以成为资本的风口的行业,行业的经济价值徒增。我的不少同行成为身价不菲的人,行业的经济价值还在不断地提升,对城市和国家经济发展贡献不断增加;我们庆幸在一个可以持续发展的行业,并且我们还在不断拓展发展空间;我们庆幸能为百姓对美好生活向往做出一点努力,能为国家的经济发展贡献一点力量,能为劳动者就业提供一些机会,能为社会的繁荣稳定发挥一些作用。我庆幸,我是物业人。
  廖传强:“生活美好、企业繁荣、城市生长”。物业行业并不仅仅只是局限于社区,而是与城市发展、经济繁荣,人民生活等国家大计息息相关。
  或者说,当市场不再仅以规模、营收和利润等数字指标来评价一家企业,而是以